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营销中心工作计划
日子在弹指一挥间就毫无声息的流逝，成绩已属于过去，新一轮的工作即将来临，此时此刻我们需要开始做一个计划。那么计划怎么拟定才能发挥它最大的作用呢？以下是小编整理的营销中心工作计划，希望对大家有所帮助。
营销中心工作计划1
一、会员单位发展渠道
1、互联网信息发布
2、发邀请信函
3、发传真信函
4、其他渠道：
1）熟人介绍
2）会员推荐
3）定向寻找
二、工作程序
1、发布网络信息开发会员单位工作程序
通过网络平台发布需求信息→收到回复→经办人邀约回执单位至采购中心洽谈→筛选符合要求单位与采购中心经理洽谈→洽谈成功成为会员单位。
2、发邀请信函
搜集目标会员单位资料信息→发邀请信函→收到来电→经办人邀约来电单位至采购中心洽谈→筛选符合要求单位与采购中心经理洽谈→洽谈成功成为会员单位。
3、发邀请传真函
搜集目标会员单位资料信息→发邀请传真函→收到回执→经办人邀约回执单位至采购中心洽谈→筛选符合要求单位与采购中心经理洽谈→洽谈成功成为会员单位
备注：根据各单位企业性质不同、地点不同等各自情况，择优选择发函渠道。
营销中心工作计划2
一、营销工作中常见的问题
在许多专业服务性企业里，管理人员高度重视收费的服务工作任务，却忽视付费的营销工作任务。他们认为企业需花费大量时间和精力，进行营销活动，却无法保证营销结果。因此，客户业务开发活动的投资风险很大。他们往往不愿尽力做好营销活动管理工作。
有些企业管理人员根据营销结果奖励专业人员，却不奖励专业人员在营销工作中作出的贡献。因此，许多专业人员，特别是那些对自己的营销能力缺乏自信心的专业人员，就不愿花费时间和精力，进行营销活动。他们认为营销工作风险较大。即使他们努力做好营销工作，如果他们无法争取到客户的委托，就无法获得奖励。因此，他们情愿从事风险较小、成功把握较大的收费服务工作。可见，管理人员只奖励营销结果，是不可能激励营销新手参与营销活动的。
有些企业管理人员只奖励获得客户业务委托的专业人员，忽视其他专业人员作出的贡献。要赢得新委托，企业需举办小型研讨会，撰写报刊文章，参加客户行业会议。从事这些营销工作的专业人员都发挥了重大的作用。然而，这些专业人员并没有直接从客户那里获得新的服务项目，也就无法获得管理人员的奖励。因此，许多专业人员非常愿意参加成果明显的项目建议书编写工作，而不愿从事调研等不引人注目的营销工作。
许多企业管理人员重奖获得新客户委托的专业人员，却不愿同样奖励从老客户那里获得新委托的专业人员。专业人员都知道老客户是本企业新项目的最好来源。但是，这些企业的奖励制度却促使他们尽力争取新客户。
在许多专业服务性企业里，营销活动管理不善，缺乏协调，不受重视，导致上述问题的形成。专业人员可决定自己是否参加营销工作，参加哪些营销活动，随意分配企业的营销经费和营销活动时间。专业人员往往愿意花费大量时间和经费，从事效果明显、引入注目的销售工作。然而，许多极为重要的营销工作却没人愿意承担。
二、加强营销活动管理工作
要解决上述的问题，专业服务性企业应加强营销活动管理工作，发动所有资深专业人员参与营销工作。不少管理人员认为：只有少数专业人员有营销和推销才能。这种看法并不正确。要做好业务开发工作，企业必须进行一系列营销活动。例如，大多数企业应花费一定的营销工作时间，做好以下工作：(l)撰写报刊文章，(2)与老客户高层管理人员交谈，进一步了解客户的经营管理情况，争取新委托，(3)进行独家调研，(4)举办研讨会，(5)发表演讲，(6)收集市场信息，了解客户新需要，(7)参加社交活动。不同的营销工作需要不同的能力和行为方式。有些专业人员缺乏推销才能，却很会写文章。另一些专业人员很善于组织研讨会，却缺乏口才，不善于发表演讲。没有一个专业人员是十全十美的。更不可能有时间做好每一项营销工作。专业服务性企业的业务开发工作是全体专业人员的共同任务。管理人员应安排不同的专业人员从事不同的营销工作。无论是新客户还是老容户业务开发活动，无论是获取新客户线索还是追求新客户，无论是后台准备工作还是前台演讲工作，都必须有专人负责。成功的销售只是企业整个营销过程的成果，面不是企业的全部营销工作。
管理人员应明确规定每位专业人员都必须花费一定的时间，参与营销工作。资深专业人员可根据自己的专长，决定参加哪些营销工作，但他们必须尽力完成自己的任务。
管理人员应加强初级专业人员营销能力的培养工作。例如，管理人员可安排初级专业人员参与老客户业务开发工作。与推销工作相比较，初级专业人员往往更有兴趣学习客户关系培育技能。然而，推销工作和客户关系培育工作需要的技能并没有什么区别，都要求专业人员理解客户的业务，听取客户的意见，善于向客户提问，能够说服客户，做好后续性工作。善于咨询的专业人员同样善于推销。
管理人员应鼓励专业人员参与营销工作。要学会新技能，任何人都会经历暂时的挫折和失败、管理人员根据营销工作质量，而不只是根据营销结果，奖励专业人员，可鼓励专业人员楔而不舍地学习营销技能，提高今后营销效果。这就要求管理人员设计组织严密、既强调个人负责又强调相互配合的营销规划。
三、专业人员小组组织和管理工作
要做好营销活动管理工作，美国著名营销学家梅斯特(David H．MaiSter)认为专业服务性企业应组织专业人员小组，由各个小组制定自己的营销计划。
各个小组可集中时间和精力，做好某类营销工作，例如，对某个行业进行营销活动，从事某个专业领域的营销工作。每位专业人员可决定自己参加哪一个小组，从事自己最有兴趣的营销工作。作为小组成员，每位专业人员都需与一批同事合作，集中精力对某一类客户(新客户或老客户)，进行营销，既可防止单干，又可防止一大批专业人员共同承担大量营销工作任务面引起的职责不清问题。根据具体的专业化营销工作任务，组织专业人员小组，可提高营销活动时间使用效率。
各个小组都应确定各类营销活动的时间和经费预算。显然，各个小组匝根据市场需要，制定营销计划，进行不同的营销活动，精心组织营销活动。
每个小组集体制定营销计划，确定每个成员的职责，有助于增强每位专业人员的责任感和合作精神。例如，某位专业人员可能不喜欢参加研讨会。为了配合小组其他成员做好营销工作，这位专业人员会很乐意接受研讨会演讲任务。增强专业人员对小组其他成员的责任感．(不只是增强专业人员对企业的责任感)，可增大营销计划实施可能性。此外，缺乏营销经验的专业人员可得到经验丰富的专业人员的指导和帮助，逐渐掌握营销技能。
组织专业人员小组，既可增强专业人员协作精神，又可鼓励各个小组相互竞争。例如，管理人员定期公布各个小组开展的营销活动情况，要求各个小组在员工大会上汇报营销工作完成情况，可促使各个小组自觉执行营销计划。
管理人员应允许专业人员自由组合。小组成员对某个细分市场或某种专业业务有共同的兴趣，才会相互协作，实现共同的目标。如果管理人员指定各个小组组成成员，经验表明这类小组往往会名存实亡。许多专业人员认为这类小组并不能发挥什么作用。
小组成员长期固定不变，会使不少专业人员逐渐失去新鲜感，产生惰性。出现这种情况之后，管理人员应及时解散原先的小组，组织通常不会在一起工作的专业人员组成的特别工作小组。
管理人员应加强各个小组的管理工作。每个小组都必须制定营销行动计划，明确规定每个成员必须完成的具体的工作任务，报管理人员审批。营销计划并不是一系列空洞的目标(例如，提高客户知晓程度)，而应列出一系列具体的行动步骤。管理人员只能接受有具体实施方案的营销计划，以便今后考核各个小组是否完成了各项具体的营销工作任务。
管理人员应审查各个小组为各项营销活动安排的时间是否合理。首先，管理人员应分析各个小组是否为各项营销活动安排了足够的'时间。许多营销计划安排的营销活动时间过少，专业人员小组根本无法在规定的时间之内完成各项营销工作。在实施过程中，专业人员就不会尽力完成营销计划，甚至完全放弃营销工作。因此，在营销计划审查过程中，管理人员应分析各个小组是否确定了既有难度又是可以实现的营销目标。其次，管理人员应分析各个小组在营销计划中确定的营销活动总时间。显然，各个小组不应事先排定全部营销活动时间，而应留下一部分营销活动时间，以便小组成员完成无法预见的营销工作任务(例如，老客户可能会提出无法预见的新要求，专业人员可能会发现无法预见的新客户业务开发机会)。根据经验，各个小组可安排2／3左右时间，从事营销计划规定的工作，留下1／3左右时间，进行无法预见的营销活动。
各个小组应制定每个季度的营销计划，管理人员应每隔三个月检查一次营销工作进展情况。各个小组可有足够的时间完成营销计划中规定的大部分工作任务。管理人员也可比较及时地发现营销计划中疏忽的工作。
管理人员也可根据各个小组为各类营销活动安排的时间，审查营销计划。管理人员座分析各个小组是否兼顾新老两类客户业务开发活动；是否合理安排专业人员寻找销售机会的时间和推销工作的时间；专业人员应集中时间和精力，对较少客户进行营销活动，还是座多争取几个客户，在每个客户业务开发活动中少花一点时间。管理人员和各个小组专业人员共同研究、制定营销计划，可对本企业各类营销活动的投资数额施加极大的影响。
管理人员应与各个小组签订“营销合同”，以便考核营销实绩，促使各个小组专业人员完成营销工作任务。要签订营销合同，各个小组必须认真确定营销重点，集中精力做好几项营销工作。小组负责入座与小组成员签订合同，要求每位专业人员明确自己的责职，并保证本小组营销计划中的每一项工作都有专人负责。
在合同谈判过程中，管理人员和小组负责人可深入了解每位专业人员的兴趣、能力、目标、发展方向‘在日常管理工作中，管理人员和小组负责人可逐渐增强专业人员之间的相互协作，协调各位专业人员的工作，并为专业人员提供更多支持。
营销中心工作计划3
其实企业问题的根源就在于业务运作基于经验，缺乏统一流程控制，部分人员技能无法满足企业的业务运作，缺乏有效的信息以支持企业的决策和管理，组织结构没有发挥整体效应，沟通互信不足，岗位职责定义不明确，公司决策层对营销体系建设没有足够和正确的认识，缺乏科学性的方法分析、规划和设计营销网络；同时整个组织亦缺乏强有力的计划、运作和控制的能力。要想理顺企业的营销关系，从而建立高效的营销体系，必须针对现存问题的根源对症下药，对企业的营销体系进行重新规划，整合原有资源，根据企业具体情况，因市场而变。整合，其实就是一场变革，怀疑、阵痛和阻力是肯定的，如宝洁的“20xx”计划，但这是企业的希望所在。整合的核心就是提高企业的营销能力。 整合三分法
在对企业需求了解的基础上，以建立企业特色的营销网络体系为变革的核心任务。变革范围除包含产品、价格、促销、销售和物流这些核心能力外，还应注重组织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。考虑到企业的现状和发展目标间存在的差距，为了使企业实现腾飞，必须建立一个渐进的不断从规划、设计、实施到完善的过程。为确保变革的成功减少实施过程的风险，企业应本着先打好营销网络架构再提升企业市场机制运作的原则，将整个变革过程分为三个阶段：主要阶段、完善阶段和扩展阶段。将变革过程分阶段进行，可以避免企业的人力和物力一次性投入太大，并且在阶段过程中可以通过一些速赢方案及早收回投资。
任何变革的本质都是通过量变的不断积累达到质变的过程，渐进的改革方法可以调整企业的整个组织结构适应变革，确保变革带来实质性的效果。保持变革内容的相关和一致性，企业管理有很强的有序性，对现状的改变必须由浅入深环环相扣，阶段性变革方法可以保持企业变革从核心能力的建立有序发展到全面市场机制提升。
建立企业特色的营销体系，主要阶段的目标是营销网络建立，明确企业营销体系的核心营销网络的发展策略(销售网络和供应链)，设计营销网络的总体架构，以通畅的物流渠道和高效的销售网络搭建企业特色的营销高速公路(网络)。补充阶段的目标是营销网络延伸。前向延伸营销网络，设计和实施企业的客户服务和客户关系管理，后向延伸营销网络，加强供应商管理和采购管理，以完善的组织和先进的信息系统支持营销能力的建立。扩展阶段的目标是市场机制提升，以营销高速网络为基础，灵活规划品牌策略和定位高竞争力的产品结构，通过促销和产品的紧密结合，将正确的产品投放正确的市场，卖给正确的客户。
从企业整体角度出发，为了克服项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点，最好打破传统的'按部门划分项目范围的作法(如销售、财务等)，从规划、设计、实施、计划和控制角度将营销体系建立的三个阶段内容仔细安排，做好时间计划。
在整个企业变革的过程中，设计人员应同实施人员一起工作以确保顺利开展这项切实可行的工作计划。以便帮助业务人员建立所需要的业务能力，有效地组织和分配资源并且有规律地对实际的绩效表现进行监控，以便及时作出修正。 变革进程管理
理解整个变革所要达成的目标，确定变革的主要计划，根据变革目标有效安排业务能力的转变和项目成果的提交。理解主要管理层的期望，合并或调整各项工作计划，为变革的不同阶段建立整合的所有项目的计划，所有项目所应遵循的标准成果的模式，根据变革中每个项目计划对变革目标所作的贡献来衡量项目间的相对重要性和优先级。
协调资源的获取和分配，管理项目实施的流程，建立团队工作的环境，组织项目有关的简介和培训，指导项目管理和领导的方法，资源得以合理分配，尤其是将最优秀的资源运用于最关键的任务，确保流程中的各个环节都能就位，并实时汇报项目进程，指明值得管理层重视的主要问题，在第一时间修正错误。小组的成员在一起工作，并具有合适的知识以相互支持，使工作更加有效，小组成员清楚地了解整个变革计划、各人所承担的责任以及完成任务所需要的能力。
提供项目领导者有关项目的表现，在变革同一阶段确保各项目之间的一致性和整合性。分析项目绩效，根据实际情况，维护项目进程计划和预算，向企业领导汇报项目进程情况，指明不同阶段项目的导向和侧重点，使项目拥有有效的团队合作精神和有能力的项目组成员，保证各个项目间的业务成果的一致性和整合性，当存在问题时，能及时地作出修正建议并解决问题，对项目进度及成果提交等方面作出正确的评估，确保项目提交高质量的业务成果。
对各类项目进行质量管理和监督，确定企业的期望，并计划使之不断完善，确保项目的质量、价值及成功。明确及量化客户的期望值，并持续的检查和修改，确保风险和问题不影响项目范围、进度、预算及整体质量，有效管理项目关键成果，对项目设计、成果进行审核及并获得管理层批准。评估实际表现与量化期望值的差距，树立对质量的重视的观念，把质量建立在每一步工作过程中，定期对项目进行质量审核，持续提高，制定改进、不断提高质量的方法及过程。
根据运作项目的经验，建议由企业设计人员和操作人员共同组成项目组，共同执行整个项目。项目小组应定期举行工作会议，了解和监控整个项目的进展情况，对企业变革的方向作出决策，有责任在棘手的问题上出面解决，以保证项目的顺利开展和最终成功。企业领导成员应保证投入一定时间和精力(16%的日常工作时间)关注项目。项目组成员熟悉具体业务运作，并能清晰描述业务过程，有一定的群众基础、能及时了解并反馈有关信息，帮助整个项目顺利进行。
在项目过程中，可能会根据实际情况从对项目有利的角度出发略作调整。在前面的工作目标中，都有提高企业人员素质这一项，事实上，整合和变革的精神中最主要的一条就是，不仅是帮企业建立先进的营销管理体系，而且将项目小组的营销理论、经验、思考方法和工作方法转移给企业的员工，从而造就一批使企业永久获益和保持活力的中坚力量。在项目初期，选拔合适的项目组成员，为将来的人才培养打好基础；同时注重知识的培训和教导，因此在设计过程中，项目小组扮演主要角色。
在试点阶段，应注重工作能力的培养，同时对企业项目组成员掌握的知识和项目经验进行实际演练 ，以便发现不足，及时调整，随着试点的进行，企业的员工将扮演越来越重要的角色。在项目推广阶段，项目小组仅仅居于十分次要的地位，只作一些后台问题解答的工作，基本由企业自己的成员全面负责，同时，企业项目组成员还要负责其他员工的培训工作。在核心阶段项目成功的基础上，再进一步展开下一阶段的工作。 营销体系的整合设计
从全企业总体角度出发，克服传统项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点，打破传统的按部门划分项目范围的作法，将项目定义为以下四项关键任务：营销体系核心规划和设计、建立营销能力、建立计划和控制体系、营销体系信息技术规划。
营销体系核心的规划和设计项目注重企业营销策略的制定，并以此为基础，规划几年内企业营销网络的架构和相应的设计方案。通过周密的市场、竞争和企业内部分析，充分挖掘现时营销体系运作问题的根源，提升营销体系的策略高度和应变能力，建立全面充分的营销体系规划，提供明确的指导思想指导销售网络和供应链的建立。
建议把核心体系项目分为三部分执行，首先是营销体系全面诊断，分析企业销售模式、国内竞争者营销模式、国外同行的营销模式、企业供应链现状，分析借鉴国外同行的成功模式，提炼企业销售的成功经验、国内竞争者的成功经验和企业供应链的成功经验。
分析企业销售模式时，收集销售业务数据，与重点相关部门面谈，分析企业销售在不同地区的模式和企业销售对不同客户的管理总结不同销售方式的优缺点，归纳不同的价格手段的影响，总结相应的销售组织形式，归纳现阶段企业销售的最佳模式和未来发展的业务指标的量化分析。分析国内竞争者营销模式，定义企业在国内不同方面的竞争对手，分析竞争者的营销模式和竞争力。总结竞争对手营销模式的优缺点，归纳国内同行营销模式的典范，定义企业需改善的相关能力优先级。
分析国外同行的营销模式应定义不同经济环境情景及分析对象，分析不同分析对象的营销模式，分析经济环境发展对服装营销的影响，总结国外竞争者营销模式对中国国情的适应性，根据可预见的中国发展方向，归纳企业可借鉴的国外先进营销模式。分析企业供应链现状，收集供应链业务(仓储、存货、配货/补货等)数据，和重点相关部门进行面谈，分析企业对不同销售模式的供应链模式，总结相应的物流组织形式，归纳现阶段企业供应链的最佳模式和未来发展的业务指标量化分析。
其次是核心体系的规划，制定企业的销售模式和销售网络规划、企业的供应链模式和供应链规划，整合的销售网络和供应链模型。最后是核心体系的设计，包括销售网络设计供应链设计、销售和供应链分析、销售与供应链规划和设计。 综合分析企业自身、国内竞争者和国外同行的先进销售模式，制定企业特色的销售基准模式。理解现在
销售和基准模式间存在的差异，定义基准模式的作用基础和本地化的可能性，确定销售模式向基准模式过渡在三年内的发展规划和指导原则。细化供应链近期规划，制定近期供应链建立的优先级和管理模式，指明供应链变革的过渡原则和可能带来的利益 。
目标就是为企业今后营销体系的建设用科学的方法明确发展目标，以整合企业各方面的能力和资源，减低内耗，最大程度提升企业营销体系的水平；同时对本项目其他各项目的工作提供指导原则和框架。
根据企业发展策略和分析结果，针对企业现状及几年内的发展制定灵活的销售网络方案，设计与规划销售网络的级数和分布规划、销售网络设计规则(针对不同客户和服务水平)、销售网络管理决策规则(针对不同的竞争区域)、销售网点间的动态关系(合作、冲突、竞争等)的管理规则。
建立合理的价格策略和制定规则，显现产品和品牌所表现的真正价值，使目标客户购买能力和企业盈利目标达到有序的动态平衡，制订针对不同竞争地位的区域(市场领先者、跟随者、进入者等)的价格策略和定价原则、针对不同客户群体和提供的不同品牌的价格策略和定价原则、针对产品生命周期不同时段的价格策略和定价原则、价格制定分析模型(成本导向、客户导向和市场导向等)。
根据企业各区域市场的销售量和销售网络架构制定配货中心规划要素，并以此规划配货中心分布及层次，此时应考虑配货中心规划要素(基础设施、土地成本、营运能量、配送时间限制、交通便利性、自然地质条件)、配货中心地点选择及层次架构等。在对供应链整体架构规划和设计时，针对前端面向供应商和后端面向客户的供应链环节进行分析，设计出适用于企业现况及未来发展战略的可选方案。 建立核心营销能力
营销能力的核心是销售和供应链体系，通过改革现有营销体系提升企业的营销能力。建立企业的销售/供应链崭新体系，发展营销能力，规范企业的销售/供应链的运作，提升营销体系的竞争力，降低运营成本。
建立营销能力，详细设计销售和供应链流程，不断试点、改进及运作。完善企业销售和供应链运作模式，通过试点建立先进的营销体系管理经验，配合企业营销的发展目标，建立一流的销售和供应链网络。根据企业发展策略和销售流程，确定适合企业发展的销售组织模式(会考率多种营销组织的可行性，如按功能、地理区域、品牌或顾客市场等划分)。
根据营销一体化规划和设计，选择符合近期环境的基准销售模式，细化设计基准销售模式的管理规则、基准销售模式的资源需求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)。根据选定的销售模式，设计相关的销售业务流程，评估销售业务流程自动化依赖程度。选择符合近期环境的基准供应链模式，细化设计基准供应链模式的管理规则、基准供应链模式的资源需求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)，根据选定的供应链模式，设计相关的供应链业务流程。
在设计销售和供应链业务关联模式时，合理考虑协调销售和供应链管理模式。对资源需求进行合并并合理分配，详细表明销售模式和供应链模式的关联条件，设计销售业务和供应链业务的接口，确保销售业务流程和供应链业务流程的一致性，明确业务流程相互间的接口管理规则，详细定义业务流程间信息传递内容，分析不同控制点的的业务信息需求，设计销售业务流程的控制点和控制方法。
制定试点项目计划，选择合适的试点分公司。制定企业营销模式所需的分布实施任务和计划，初步预计信息系统未实施时业务试点实施的所需资源及费用。制定需调整的业务应用部分(如需改变现有流程、过渡时应采用的方法等)以及试点公司业务应用需包含的主要内容部分和责任人。制定验收和试点结果反馈方案也是必不可少的。在试点后，进行营销模式优化，制定优化营销模式推广规划。
企业整个计划和控制体系的建立是实现营销的关键一环，整个项目是通过从业务和资金流两方面进行计划和控制，实现企业信息的高效和准确，以帮助整个企业提升管理水平，提升营销体系的发展能力及竞争力。拥有整合的业务流程及完整的控制体系，才能提升业务运作效率，改进业务表现绩效，具有稳健及强化的管理体制，提高数据的透明度，加强各类风险管理。
营销中心工作计划4
在三年多月的试用期中，我在领导和同事的帮助下学习到了很多销售方面的知识，并且对公司的销售流程有了一定的认识;对于自己的销售岗位的工作也有了一定的了解，下面是我这几个月的一点工作心得，不足之处希望领导指正，以便得以更好的学习和进步。
因为手头上有点客户资料，刚开始做销售的半个月时我是在办公室里打电话，因为在电话里客户不会和你说得很详细，但随之我却发现这样做达不到想要的效果，在电话里客户有时会很不耐烦，所以我的策略变了，主动上门，这也是做销售员必须要面对的。没有人指点我应该怎么做，出去跑的前期连客户的门都进不去，一次又一次的吃“门钉”之后，总结出了进各个客户门的方法，不要怕路远，不要怕门不好找，要有耐心，大门总有没有门卫的时间，老虎总有睡觉的时间，总有“热心人”会告诉你门在哪儿去找谁。客户那里去了一次，人家未必就会记得住你，所以要经常和客户照个面让他记做你.因为客户每天会见到很多的销售人员，所以一定要让客户记得住你.对此我感到非常高兴，因为我一去客户就知道我是谁.
首先要了解工作流程，对于不同品种的销售。初次面对这项工作时我觉得摸不到头脑，不知从哪入手，但是在领导的指导下这几个月里我对销售流程有了深入的认识，包括产品销售、退货缺货处理及对账回笼。领导和同事还经常传授些经验给我，并且会带我一起去拜访一些客户及领导，回公司后仔细地分析讲解，这些都对我的工作起到了很大的帮助作用。
其次，就是专业知识的学习。作为一名销售人员专业知识的学习是不可欠缺的，如果对自己销售的产品的性能、特点及应用情况都不了解，就无法好好的向客户介绍自己的产品，甚至在客户咨询时无法使客户更深入地了解产品而错失机会，所以在空闲时我就会学习公司产品的一些资料，以便做好销售工作。
经过这几个月的锻炼，我将目前的销售工作归纳为首先一定要勤奋踏实，对于已有我们公司产品的地方应当多去了解一下产品的销售情况，在了解情况的同时也就能顺便摸清一些项目信息，看看是否需要我们公司其他产品。对于周边没有和我们公司合作的门店就应当带足资料多去介绍我们的.产品，使他们了解我们公司以达到以后合作的目的。
要做好销售光是勤奋还是远远不够的，另外还需要有良好的沟通技巧。作为一名销售人员除了签合同销售东西外，还要对账回笼，而这回笼一项就特别需要良好的沟通能力。眼下我最主要的努力方向就是改进自己的工作方法、深入学习公司产品知识，充分利用厂家资源将被动销售模式逐渐转化为主动地销售来提高销售水平。
过去的几个月里在领导和同事的帮助下我学习到了很多知识，对销售这个岗位的工作有了一定的体会和认识，我要以更饱满的精神和充沛的精力投入到以后的工作和学习中去，努力成为一名合格的销售人员。
营销中心工作计划5
（一）教学内容设计
精心策划教学内容，激发学生学习兴趣。避免营销策划课程与市场营销课程内容的重复，注意课程内容与其他营销课程的衔接与配合。营销策划需对市场营销学体系进行回顾。另外重点介绍策划流程、国内外企业营销策划案例分析。教师坚持讲重点、难点、思路、方法及学科前沿，不面面俱到。以知识为载体，讲授解决问题的思维方式和方法。教材的选择上注重网络资源的匹配，让教师及学生可更多利用教材所匹配的教学网络资源。
（二）课程教学过程设计
从教学模式上看，主要采用教师讲授———学生课外作业———学生上交策划书的流程：首先教师讲授营销策划基本原理；其次，通过实训，使学生学会用科学、系统的方法和创造性思维，对策划对象的资源、环境因素进行分析、重组、优化，学会对策划对象的调查、研究、分析、创意、设计并制定行动方案，掌握系统地制定各种营销策划方案的方法和技能。学生实训过程设计：学生分组策划项目选择任务确定与分解策划实践策划成果展示及评估。营销策划实训项目的素材采用“自由选题策划、自由创意”方式。小组完成完整的营销策划任务：市场调研策划、营销环境分析（含SWOT分析）、STP（市场细分、目标市场选择、市场定位）营销战略策划和4P（营销组合）策划。作业成果包括四部分：策划流程设计、市场调研策划、市场调研报告、营销策划书。
（三）课程考试方法的设计
我校营销策划课程改变传统考试方法，重点在于考核学生营销策划能力。考核分为平时成绩和期末成绩。平时成绩包括两部分，一部分是做案例分析，通过对成功案例的述评、失败案例的思考，使学生将所学的理论知识与实际相结合，提高了学生分析和解决问题的能力；一部分是营销实战能力考核，让学生完成实实在在的项目并做策划方案。期末主要是笔试，减少和摈弃那些死记硬背才能回答的`题目，增加案例分析题的比重和难度。平时成绩占总成绩的30％。期末卷面考试占70％。
二、我校营销策划课程教学存在的问题
（一）教学内容与实际工作脱节
各章节内容与市场营销学区别不大,基本只是一个市场营销学的翻版。存在教学内容与实际工作脱节，特别是与医药营销策划实践脱节。
（二）授课教师缺少营销策划实践能力
授课教师营销策划实际操作能力欠缺。主要通过理论的讲授，以及通过对于已经成功或者失败的案例进行分析，学生学习兴趣不高。
（三）策划项目的选择随意
策划项目的选择采用“自由选题策划、自由创意”方式，大部分小组的策划项目选择不是基于一个真实企业，属于虚拟策划项目，且这些项目大部分属于难度较大的综合性策划项目，策划的内容包括市场调研策划、营销环境分析、STP营销战略策划和4P策划。但是在短短的32学时，小组进行难度较大的综合性项目策划，最终效果不好。
（四）单元性策划被忽视
我校教学实践中，将综合性策划置于首要地位，忽视单元性策划，而单元性营销策划包括促销组合策略策划、公关策划、广告策划、促销活动策划、品牌推广策划、新产品上市推广策划等在医药营销策划实践中需求量远远高于综合性营销策划。另外，对综合性营销策划的领悟建立在扎实掌握单元性策划的基础上。
（五）考核方法不科学
策划实训效果主要依赖授课教师及学生的主观评定。尽管授课教师编写了评分标准，但由没有策划实践经验的教师和学生组成的评委组很难客观评价各个小组的营销策划项目。期末卷面考试占70％，最终的考试还是难逃你问我答的境况。存在考核重视结果而学习过程被忽视的问题。
三、对完善我校营销策划教学的思考
（一）校企合作，设计课程标准及目标
《市场营销策划》课程设置目标，就是为了进一步完善课程体系，以市场营销策划课程内容为主体，以营销学延伸课程和相关知识为辅助，以营销学各分支学科的深入为扩展，理论与实践有机结合，准确把握课程内容的实用性与先进性，引导学生注重营销策划理论的学习和实践能力的锻炼。要改变“闭门造车”式的以教师为中心的《营销策划》课程标准制定模式，树立以市场导向观念，积极引导市场专家、课程专家、企业精英、政府人士和师生代表参与《营销策划》课程标准的制定。
（二）课程内容设计与学生将来的工作相关联
教学内容要与学生将来的工作相关联和匹配，以便培养实践型、应用型人才。以医药企业典型营销策划工作任务为中心选择、组织课程内容，具体可分为：（1）市场调研策划及调研报告撰写；（2）战略性市场营销策划；（3）CIS（企业形象识别系统）导入策划；（4）新产品上市推广策划；（5）品牌推广策划；（6）广告策划；（7）销售促进策划。
（三）能力训练项目接轨营销策划实践
能力训练项目即策划素材选择医药实体企业因遇到经营难题而委托的课题或项目。非模拟的实实在在的项目可训练学生营销策划实战能力。目的是要使学生认知行业实践，提升专业知识的综合应用能力，使学生深入了解医药行业的微观层的营销实践。策划项目选择把单元性策划教育置于首要地位。能力训练项目的选择应围绕市场和医药企业需求，体现学生的需求与意愿，具有可操作性。由学校出面形成相对固定的企业实习基地，经常给学生策划项目，让学生熟悉策划流程，练习营销策划书的撰写。还可让企业职工（营销策划实战家）参与辅导学生。派营销策划教师参与医药企业营销策划实战，让教师到企业中去，如可安排教师半年至一年到企业市场营销部做全职或兼职，参与实践。当然，教师也应发挥自身积极性，主动到企业中联系项目，参与企业项目策划。
（四）从“能力本位”出发，进一步改革课程考核方式
《营销策划》课程教学的评估要做到理论知识和动手能力的全面考核，课程考核注重平时学习，注重过程管理。具体分数组成：平时到课及参与情况占20%，个人与团队小组平时作业完成的量和质占30%，期末考查案例分析与总结占20%，期末营销策划书撰写占30%。期末考查的题目与要求应在课程结束前1个月左右布置，考查不占用课堂时间，要求利用业余时间完成。这样也促进学生将课内、课外学习结合起来。另外，对于学生营销策划项目的评价，可邀请委托单位营销策划实战家做评委。在经营主体委托策划项目的情况下，策划效果由购买客户、市场评定，实效是最实在的裁判。
（五）与企业专家合作，开发教学资源
营销中心工作计划6
我于20xx年xx月xx日进入公司，根据公司的需要，目前担任xx一职，负责xxx工作。
本人工作认真、细心且具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，极富工作热情;性格开朗，乐于与他人沟通，具有良好和熟练的沟通技巧，有很强的团队协作能力;责任感强，确实完成领导交付的工作，和公司同事之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦，配合各部门负责人成功地完成各项工作;积极学习新知识、技能，注重自身发展和进步，平时利用下班时间通过培训学习，来提高自己的综合素质，目前正在电大就读专科，以期将来能学以致用，同公司共同发展、进步。
两个多月来，我在王总、公司领导和同事们的热心帮助及关爱下取得了一定的进步，综合看来，我觉得自己还有以下的缺点和不足：
一、思想上个人主义较强，随意性较大，显得不虚心与散漫，没做到谦虚谨慎，尊重服从;
二、有时候办事不够干练，言行举止没注重约束自己;
三、工作主动性发挥的还是不够，对工作的预见性和创造性不够，离领导的要求还有一定的距离;
四、业务知识方面特别是相关法律法规掌握的还不够扎实等等。
在今后的工作和学习中，我会进一步严格要求自己，虚心向其他领导、同事学习，我相信凭着自己高度的`责任心和自信心，一定能够改正这些缺点，争取在各方面取得更大的进步。
根据公司规章制度，试用人员在试用期满两个月合格后，即可被录用成为公司正式员工。且本人在工作期间，工作认真、细心且具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，极富工作热情;性格开朗，乐于与他人沟通，具有良好和熟练的沟通技巧，有很强的团队协作能力。因此，我特向公司申请：希望能根据我的工作能力、态度及表现给出合格评价，使我按期转为正式员工。
来到这里工作，我最大的收获莫过于在敬业精神、思想境界，还是在业务素质、工作能力上都得到了很大的进步与提高，也激励我在工作中不断前进与完善。我明白了企业的美好明天要靠大家的努力去创造，相信在全体员工的共同努力下，企业的美好明天更辉煌。
营销中心工作计划7
一、上周工作总结
1、做销售员下市场前的准备工作（各种资料、样品等）。
2、每人递交市场计划（如何开展工作）。
3、与冯主任、靳经理对接工作，确定价格表。
4、开早会三次、早会内容有专题、分享、各种信息等。
5、配合人力资源部门进行岗位工作分析。
6、新人进行学习，了解公司、产品、制定各种销售工具表。
7、2月15日开始，五名业务员下市场赴长治调研，2月16日高玲民、冯桃香赴晋城调研（5家）。
8、因工作需要杨东栋回公司配合人力资源部做事业手册。
9、2月17日杨东栋、冯桃香随车又去晋城调研产品包装及市场情况。
10、2月18日休息日，下午随业务人员走访市场（4家）.晚上聚会听取汇报，并要求写成书面材料。
二、下周工作计划
1、市场人员周一返回公司，给领导详细汇报市场情况以及提出合理化建议。
2、配合公司尽快确立新产品包装.（传统市场禅食包装、即木耳包装以及杂粮和饼干改进分类包装等）
3、制定下个月销售目标和销售计划。
4、配合公司制定销售政策（营销员政策和代理商政策）。
5、做好已有客户的`资料登记、整理工作。
6、培训客服人员如何做好客服工作。
7、坚持早会制度，严格考勤管理。
8、完成领导安排的其它工作。
营 销 中 心
20xx年2月19日
营销中心工作计划8
一、背景介绍
D公司是国内一家著名的日化企业，在与世界500强的宝洁、联合利华等外资企业，长达近20年的竞争中不落下风，已经成为国内牙膏行业的扛鼎者。虽然D公司目前已经是股份公司，但因其是从国有企业改制而来，在做年度营销规划中，还存在着不少的问题
二、主要问题
首先，整个营销规划缺乏系统性。营销中心没有整合所有资源，缺乏系统规划，使得各个部门各自规划本部门的年度工作，甚至市场部、销售部与销售支持部门之间的年度规划出现很大的分歧；
其次，目标与策略、行动计划缺乏逻辑联动。目标与策略的制定缺乏逻辑关联，目标的实现就成空谈；营销策略也缺乏行动计划的支撑，行动计划在实施的时候就显得尤为混乱；
第三是目标单一，非营销目标。目标仅仅是简单的销售目标，非营销目标，没有市场目标、销售过程目标等，没有形成整体的目标体系；
第四，策略与行动计划混合。有些策略像行动计划，缺乏提炼，策略难以指导行动计划；而有些行动计划不够详细，更像营销策略，无法落地，更难考核和实施。同时行动计划没有落实到责任人。
最后，营销预算难控制，缺乏规划。在做预算时，费用名目不统一，归口困难；而且因为名目混乱，整个营销预算难以控制，不知道哪些费用该多，哪些费用该少；在使用费用时，又过于谨慎，导致年初费用过紧，年底费用过松的局面。
三、指导思想
为了改善年度营销规划的问题，我们与D公司就年度营销规划形成咨询合作。我们针对D公司的状况，提出了以下的合作指导思想。
1、长期合作
因D公司的年度营销规划问题由来已久，同时限于体制因素，要进行彻底的改善其年度规划问题，需要长期合作。我们签订三年合作期限，在第一年以我们为主，D公司为辅来进行年度规划；第二年则是双方共同进行年度规划；第三年则以D公司为主，我们为指导来进行年度营销规划。
从后面实际运作情况来看，三年的合作很好的解决了D公司的长期所积累的问题，取得非常显著的效果。
2、逐年递进提高年度营销规划水准
第一年，由粗放化到标准化。改变以往每个部门各自进行营销规划的局面，建立一套适合D公司的标准化年度营销规划，注重年度营销规划的系统性和标准性。
第二年，由标准化到精确化。精确化表现在年度规划的目标、策略和行动计划的精确性，符合D公司当年的实际情况，注重年度营销规划的精确指导。
第三年，由精确化到精细化。精细化就更注重年度营销规划对区域的参与和指导性，注重为年度营销规划在执行中提供保障。
四、项目运作
第一年，标准化
在与D公司管理层进行深度访谈和D公司以往年度营销规划的研究分析后，我们针对D公司的现状，采取了几大措施，将D公司的年度营销规划由粗放化转变为标准化。
措施一：强调并明确年度规划的意义和原则。
年度营销规划对D公司的意义而言主要在于：通过年度营销规划，D公司能够将公司营销战略思想转变为营销策略；能够明确第二年公司整体发展策略和营运目标；能够明确各个部门/中心的年度目标和匹配资源；能够明确各个部门/中心的年度行动计划；能够指导有效指导各个部门/中心的运作，使得公司在第二年能够系统进行营销工作。
为制定好年度营销规划，我们特地针对D公司的情况，拟定以下年度营销规划的原则
1、 由上而下的原则，从公司到营销中心；从营销中心到各个部门；从销售部到各个区域，保证年度营销思路、目标、策略和行动计划能够逐级得到分解和落实。
2、 系统整合与总分结合
改变以往各自规划的局面，从公司整体来规划年度营销工作，既有营销部门，也有生产、财务等部门参与其中；首先确定营销中心的目标、策略和总的资源，然后各个部门根据营销中心的目标、策略和资源，分解各自部门的目标，并制定策略和行动计划。
措施二：确定目标体系
1、 目标体系完善
除销售量和销售额目标外，还增加了市场目标，包括：品牌目标、产品推广目标；销售过程目标，包括：终端渠道目标、客户发展目标、区域市场发展目标。从而形成一个系统的营销目标，而非简单的销售量（额）的目标，也便于对目标完成的过程控制
2、 规范目标确定，改变简单的行政命令。
D公司以往的目标确定是根据公司的行政命令，带有“拍脑袋”的性质。该如何确定年度目标？我们认为应该从行业趋势、公司整体业绩和各个部门的工作业绩来分析出D公司面临的内外情况，然后根据这些情况再确定年度营销目标。我们根据AC尼尔森数据及D公司前一年的销售数据，分析整个牙膏行业的趋势和D公司的营运状况；并分别回顾销售部、市场部、销售支持部门的'工作业绩；运用SWOT分析模型，分析D公司的优劣势，机会与威胁，确定出来年的营销指导思想和方向，并将之转化成年度营销目标。
措施三：围绕目标，制定策略和行动计划
年度营销规划中目标确定后，更核心的工作就是确定营销策略和行动计划，这是年度营销规划的重中之重。
首先是营销中心的目标、策略和主要营销事项的制定。由于我们确定了完善的目标体系，我们制定营销策略就围绕目标的达成而拟定。分别拟定了市场策略，包括：品牌发展策略、产品推广策略、助销推广策略；销售策略：包括客户发展策略、终端渠道发展策略、区域市场发展策略、销售管理策略。这些策略都必须围绕目标而定，且策略是高度概括的一段话，而非细致的行动计划描述。在策略制定后，我们再围绕策略，制定营销中心的重大营销工作事项。这些事项是公司来年营销工作的重点，主抓这几项事项，将对目标达成起到50—60%的作用。而且这些事项既是支撑营销策略，也是对营销中心下辖各部门行动计划的指导。所以它们既不能够简单的概括，也不能够过于细致。
其次是各个部门的目标、策略和行动计划的制定。由于有了营销中心总的目标、策略和主要事项，各个部门根据目标分解和公司营销策略中 与本部门有关的策略，制定自己部门的目标、策略和行动计划。在部门的年度规划中，更注重对策略和行动计划的准确性和细致。
措施四：费用元年
因D公司之前的费用预算中存在名目混淆、预算使用过紧、过松的情况，我们从第一年开始规范其营销预算，故取名为“费用元年”。
1、 规范费用类别
根据营销过程，我们将费用分为三大类：基础费用、消费者品牌发展费用、渠道发展费用。其中基础费用是指：人员和行政费用，储运费用；消费者品牌发展费用是指线上、线下费用，包括媒体费用、推广活动费用等，亦是为了营销中“拉”的费用；渠道发展费用，包括传统渠道的返点、销售政策等费用，以及现代渠道的各种费用，销售人员的差旅费等。
在确定三大类费用后，我们再细化每个类别中的费用名目，从而做到费用报销、归口管理统一，为以后做费用控制和预算设定基础数据库。
2、 费用分配稳中求变
结合前三年费用分配经验，根据市场趋势和公司营销策略变化，对费用分配进行调整。总体来讲，要求稳中求变，不宜做大的改变，要求单项费用的变化不超过15%。
3、 主要费用相对集中规划
相比与外资公司，D公司的营销费用还是比较有限，为保证企业主要营销事项的达成，我们提出主要费用相对集中规划，将以往由地方规划的媒体费用、渠道费用集中到营销中心统一规划，保证资源的集中使用。
4、 过程监控，费用适度调整
建立季度监控考核系统，营销费用按照季度进行发放，做到适时的调整。
鉴于D公司在营销规划的不成熟，我们在第一年的标准化年度营销规划，主要分了以下几步来的操作
1、 我们提供营销中心的年度规划模板，集中分析数据，拟定出年度营销思路和方向。在确定思路和方向后，再与D公司一起讨论营销中心的目标、策略和主要事项，从而确定营销中心的年度规划。
2、 我们为营销中心下辖各部门提供模板，由各部门根据营销中心规划，在我们的辅导下，先拟定年度营销规划，然后集中讨论过堂。
3、 在确定各个部门的年度规划后，将之与营销中心的集结起来，即成为公司总部的营销规划。
第一年的营销规划的重点放在营销中心和下辖各个部门，各个销售区域的年度规划不作硬性要求。
第二年，精确化
在顺利完成第一年的年度营销规划后，D公司的管理层在营销规划中得到磨砺，无论是意识还是方法上都得到极大提升。因此第二年的年度营销规划，我们除了优化第一年的规划模板外，还着重抓了以下两点，以保证提升年度营销规划的精确化。
1、 增加策略讨论会
将第一年由我们完成的数据分析和营销思路、方向确定，拿到策略会上讨论、确定，并着重对由营销思路、方向转化成目标，公司的营销策略做重点讨论。扩大策略讨论会的参会人员，将公司的中层管理人员、部分省经理也纳入到会议中，共同讨论确定策略，以保证策略的有效性和精确性。
2、 年度规划的重点放在各部门和省经理一级
第一年的规划是将重点放在营销中心和各个部门的年度规划，才能够保证年度规划在总部的标准化。第二年要提升年度营销规划的精确化，我们提出要将重点放在各个部门的规划确定和省经理的年度规划。我们在制定公司总的年度规划时，吸纳部分省经理参与；其次是利用全国会议，对每个省经理的年度规划进行逐一“过堂”讨论，以确保各个省区年度规划的精确性。
第三年，精细化
D公司经过两年的年度营销规划咨询服务，更多省经理的参与，在今年开展的第三年营销规划中就显得游刃有余了。要达到提升年度营销规划的精细化，我们的指导思想是简化营销中心的年度规划，将更多精力放在重点区域的年度规划，落实重点区域更精细的年度规划。
1、 简化营销中心的年度规划
以往的营销中心年度规划要花费1个月左右的时间，在D公司年度营销规划越来越成熟后，我们提出简化营销中心的年度规划，其一，对营销中心的分析部分简化，不再面面俱到；其二，重点确定营销中心的目标、策略，对主要事项点到为止，不着展开规划，此部分由各个部门细化。
2、 精细化重点区域年度营销规划
对重点区域，由公司销售部负责人、省经理和我们的咨询顾问，共同到区域与经销商、分销商来拟定该区域的年度营销规划，详细落实区域的年度工作，逐步将优秀经销商纳入到年度营销规划体系中，与公司另外项目“厂商一体化”紧密结合，推动区域生意的发展。
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