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薪酬绩效年度工作计划
时间过得可真快，从来都不等人，我们又将续写新的诗篇，展开新的旅程，写一份计划，为接下来的学习做准备吧！那么你真正懂得怎么制定计划吗？下面是小编收集整理的薪酬绩效年度工作计划，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
薪酬绩效年度工作计划1
一、薪酬及薪酬管理体系
(一)何为薪酬
通俗的讲，薪酬就是劳动者或员工为企业或组织通过劳动或工作所得到的报酬。它包括工资、奖金、补贴、津贴、养老保险、医疗保险以及其它各项福利收入。薪酬就其总体而言，可分为基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。基本薪酬:指员工通过为某个组织工作所获得的比较稳定性的报酬，在通常情况下，其它薪酬如可变薪酬和间接薪酬都是以基本薪酬为依据来确定的。可变薪酬:又称为浮动薪酬或奖金，它是与员工工作所取得的成绩或者是工作效率直接挂钩的部分，在现代企业中，企业员工的绩效己经引申为员工团队的绩效，企业的管理者认为，只有最大限度地发挥员工团队或员工群体的绩效，才能最大限度地为企业创造效益。间接薪酬:指员工福利或者是组织为员工提供的福利，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金、利润分红、股权、期权、带薪度假、免费交通、廉价住房等。
薪酬对企业而言是企业总成苯的重要组成部分，是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段。如何设计和管理薪酬的整个分配和运作过程一一评价员工的工作绩效、促进劳动数量和质量的提高、激励员工的劳动积极性，使企业获得最大限度的回报，就成为企业管理者的重要职责。对员工来说，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程，薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提。薪酬中经济性收入的多少就能极大影响员工的行为和工作绩效。可以说，薪酬对任何企业而言都是十分重要，一个企业欲向外界吸引所需要的人才，最根本的是看其所制定的工资标准在社会上有无竞争力;一个企业欲留住所需要的人才，最根本的是看其工资标准能否为其员工所认可。经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但是经济性薪酬不是万能，非经济性的报酬对员工的激励是中长期，是最根本的。企业应把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工，让员工感受自己的价值并看到自己的发展前景，为企业努力工作。
(二)薪酬管理系统
1、工作分析。是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后就要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。
2、岗位价值评估。通过分析比较企业内部各个职位的孰轻孰重，以确定企业内部的职位工资等级序列，并为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。
3、员工能力评估。该环节依据有关标准或模型对员工进行实际能力素质的评估，是判断员工对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。员工能力评估有三个目的:一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断员工胜任该岗位的程度;三是完成对该员工的薪酬定位。
4、薪酬调查。一是调查社会上劳动力市场的平均薪酬水平，以此作为本企业确定工资薪酬标准的参照。二是调查与本企业有竞争关系或同行业类似企业的工资薪酬标准。若无上述比较与参照，薪酬定高了会影响企业的效益，薪酬定低了会发生企业员工流失，同时该企业因薪酬太低而无法在劳动力市场招聘员工。
5、薪酬结构设计。企业在设计薪酬结构时要考虑以下五方面的因素:企业内部层级关系、员工个人的技能和资历、工作时间、个人绩效、福利待遇。
6、薪酬系统实施。在实施过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革的重要因素，从根本上讲，建立惭酬管理制度》是薪酬系统有效实施最根本的保证。
7、反馈。在薪酬系统的.实施过程中，要对薪酬系统的执行效果进行评估，就薪酬系统对内是否具有激励性、对外是否具有竞争力、员工对该薪酬系统是否满意等方面收集反馈意见。
8、调整。根据信息反馈情况，为了保持薪酬系统的科学合理，要及时进行薪酬系统的调整工作。其实，这一环节的工作在整个薪酬系统中是至关重要。一般来讲，薪酬结构在设计之初是很难达到非常科学合理的程度，即使在设计之初还比较合理的薪酬系统，随着时间的推移，企业面临的内外部环境的变化，也会逐渐失去其原有的科学合理性，需要进行及时必要的调整。
二、企业薪酬分配理论发展历程
(一)传统的薪酬管理理论
1、早期的工厂制度。在前工业革命时期，当时的工人习惯于家庭或农村生活，不喜欢接受工厂管理的约束，工作时间随意性大，工厂面临的最大困难在于培养‘工业习惯’。雇主们:一方面尽可能地降低工人的工资，让工资稳定在最低水平上，使工人刚刚能够维持生计，迫使工人到工厂做工;另一方面为了吸引熟练的技术工人，雇主又不得不为工人提供稳定的较高水平的工资。雇主们就采用了各种不同的物质刺激方法。在这个时期，工厂薪酬的支付沿用了家族制简单的计件付酬办法，当时也有部分企业采用团体计件计划。为了充分发挥工资的激励作用，巴比奇提出的利润分享计划，一是工人的部分工资要根据工厂的利润而定;二是工人如果能提出任何改进建议，就应获得另外的好处，即建议奖金。按照利润分享计划，工人作业组合将会采取行动，淘汰那些使他们分红减少的不受欢迎的工人。在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主己经意识到薪酬在管理中的地位和作用。
2、科学管理阶段。1895年，弗雷德里克·W·泰罗提出了差别计件工资制度，他认为，如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件制就能产生两方面的作用:使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率，同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬。在此基础上，甘特发明“完成任务发给奖金”的制度，来实现泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。甘特认为，给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上”。可以说，这是最早关于管理者薪酬激励的表述。1938年，约瑟夫·F·斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。其核心是建议以计划和生产委员会为主体寻求节省劳动成本的方法和手段，并强调以团体为目标。斯坎伦计划独特之处在于:一是对提出的建议实行团体付酬;二是建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会;三是工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润。这个时期完成了脚‘低薪”到“高薪’喇激理念的根本转变。当时流行的观点是:如果雇主支付低工资，产量就会下降;但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。
3、行为科学阶段。詹姆斯、F"林肯林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司成功做出的贡献发给‘奖金”。结果表明，员工个人生产率大幅提高，产品价格稳定下降，工人的奖金保持在高水平上。这些做法在现在的美国还仍然获得很高的评价。怀延·威廉斯认为，从工人的角度看，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。到20世纪60年代，埃利奥特?雅克与约翰?斯泰西?亚当斯等人的公平激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。他们认为，一个人对薪金的感觉至少基于两种比率:一是所得工资相对于他人工资的比率;二是其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验)相对于“产出”(薪金)的比率。因此，他们强调了薪酬调查在薪酬决策中的地位。
(二)现代的薪酬管理
1、宽带薪酬制度。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。
2、以技能与业绩为基础的薪酬体系。面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度来鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特征。为了更好地激励员工，大量企业采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。
3、广泛化的薪酬政策。约翰、E"特鲁普曼1990年提出定制性和多样性整体薪酬计划，把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。这种非常规的薪酬模式为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。
(三)薪酬制度的发展趋势
1、完全薪酬制度。物质和精神并重，这就是当前提倡的完全薪酬制度。它不是单一的工资，还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该全面结合。
2、薪酬与效绩挂钩。在经济全球化的趋势下，企业之间的竞争日趋激烈，大多数企业都试图通过降低成本来提高竞争力，很多企业都把注意力放在了基于组织绩效的薪酬计划上，如利润分红等。这些薪酬计划将员工收人的多少与企业经营业绩的好坏直接挂钩，让员工与企业共享成功的同时也共同承担相应的风险责任。从薪酬结构上看，效绩工资的出现丰富了薪酬的内涵，出现了与个人效绩和团队效绩紧密结合的灵活的薪酬体系。实践证明，只有与绩效紧密结合的薪酬制度才能充分调动员工的积极性，增强企业的凝聚力和竞争力。
3、宽幅薪酬结构。它是为配合组织扁平化而量身定做，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于现代企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级晋升转移到个人的发展和能力的提高方面，给予了效绩优秀者比较大的薪酬上升空间。薪酬的等级减少，使各种职位等级的薪酬之间可以交叉。
薪酬绩效年度工作计划2
一、年度调薪
调薪思路：
根据薪酬优化方案，对不同类别人员确定了薪酬结构。薪酬结构比例为基本的参照标准，结构调整不影响现在册员工现付的降低，逐步实现新的比例结构。
组织全员任职资格等级评估，并根据外部薪酬调研，制定价值区间，并根据评估等级进行调整。
任职资格等级评估标准设：角色职责和工作要求、知识技能标准、专业经验标准和绩效行为标准四个维度。不准备对绩效行为标准进行评价。
建议：
(1)根据上年绩效考核结果，参照分类标准进行调整
(2)重点调整市场开发和项目中潜力大、业绩突出的核心骨干人员的年薪，按薪酬结构调整现付工资薪级薪档。
二、年终奖
分配思路：
1.以组织奖金包的分配形式，强化绩效导向;
2.各单位一把手负责年终奖分配，增强责权意识;
3.拉开分配差距，增强对团队中高绩效、高贡献员工的激励力度，在有限年终奖总额内做到优势资源的聚焦。
总体原则：
1. 总额控制
在集团下达的总额内进行分配，下属各级组织根据年度绩效达成情况，严格落实本组织的年终奖总额分配。
2. 价值贡献与绩效业绩导向
在分配各级组织奖金总额和员工个人奖金的过程中，严格依据组织和个人的年度价值贡献和创造结果，体现价值共享、风险共担。
组织——绩效书达成结果;个人——对组织的绩效贡献和价值贡献
3. 客观公正、一把手负责
对员工年度绩效、实际价值贡献的评价要客观公正，必须让高绩效、高贡献的团队和个人得到激励，各单位一把手(包括项目经理)负直接责任。
三、薪酬体系优化
1.企业背景
本单位是以能源技术研发为主导，综合多学科的高科技研发单位，经过多年的不懈努力，在技术研发突破、产业化战略布局等方面取得了一定进展，已陆续获得国家重点实验室、973项目、863项目、国家工程中心等殊荣与政策支持。
团队的整体构成较为复杂，具有多专业、多学科、多层次的“三多”特点，企业现有技术研发人员约170人，分布在多个技术研发领域。
2.问题的提出
本单位沿袭了集团传统薪酬体系，在技术研发过程中，原有的薪酬体系对于技术研发类员工的激励而言体现出了一定的局限性，这就对人力资源工作提出了改进和变革的需求。经过分析，现在有以下几方面主要问题有待解决：
2.1 标准化的研发规范与研发程序有待建立。现在缺乏统一的研发规范与研发程序，技术研发机制有待健全，研发人员使用的研发程序与研发语言标准不一，这有可能导致研发工作的'低效，另一方面，技术研发还停留在以某些个人为核心的研发阶段，缺乏研发过程与研发文档管理，一旦该人才流失，某些研发项目有可能陷入停滞，成果有可能流失。
2.2 现行绩效考评与研发项目推进情况挂钩不够紧密。员工绩效管理缺乏科学的评价机制，项目经理缺乏团队管理意识，针对员工的绩效考核不够系统、不够客观，这种情况如果持续，将弱化员工心中研发工作的重要性，导致绩效考核的导向与研发目标发生偏差;
2.3 现行薪酬体系对研发人员激励不足。年度绩效结果对于员工年度总收入影响不大，薪酬对于员工缺乏足够的激励，这引起了部分员工产生“干好干坏一个样，干多干少一个样”的大锅饭思想，对整体研发进度有可能产生消极思想。
3.此次薪酬优化的原则
3.1 以牵引研发成果形成为导向。强调员工关注研发结果，而不是关注工作时间与非研发项目带来的工作;
3.2 以有效激励绩优员工为目的。充分体现员工价值贡献，通过正向激励与负向激励充分调动员工积极性，鼓励员工积极参与研发工作;
3.3 以研发项目进展为依据。打破原有薪酬与考核强制比例挂钩的机制，建立员工薪酬与项目进展挂钩的机制。
4.优化思路
4.1 统一研发人员内部研发规范，倡导使用共同的研发语言与程序，强化目标管理体系。建立研发项目分解机制，对研发项目价值、时间节点、项目进展情况、完成效果与质量进行全研发周期管理，完善执行项目门控管理(该项工作需要由各项目经理及项目管理部门共同开发完成);
4.2 持续推行新绩效考核办法，淡化强制比例影响员工绩效考核的理念，在年度绩效考核中重点关注技术研发人员研发价值贡献与项目推进工作，从绩效考核中体现以研发项目成果为导向的科研思想;
4.3 建立短中长期联动的立体薪酬福利激励机制并重点关注短期激励的结构与效果。
5.优化要点：
☆ 激励体系：
短期：年收入做为短期激励牵引
中期：中期激励加大福利的享受
长期：股权激励，变员工为事业主人
☆ 年收入支付方式调整：
调整以往年度收入总额=月基本工资+月度奖金+年终奖金的支付方式，新支付方式如下：
员工年度总收入仍为月度收入+年终奖收入的模式，员工年标准收入(即基本月收入总额+达标员工项目奖)达到市场薪酬水平的中高分位。
月收入=基本工资+研发津贴+月度项目奖
年终奖分配=年度预留工资+特别加奖+项目奖
☆ 项目奖计算方法为：
依据组织研发项目完成情况，给予研发项目总绩效奖金包，奖金总额按一定比例划分出月度发放比例与年终发放比例，各项目经理(人力资源部门配合)依据规则将总奖金分配给员工。
☆ 月付比例调整：
年薪15万(或20万)以下员工，改变现有年薪8：2比例付薪模式，变更为13薪，加大月付比例，解决年轻员工住房、购车等特殊时段的需要。
薪酬绩效年度工作计划3
绩效薪酬管理是人力资源管理的核心和重点，是国网公司实现“一强三优”的重要管理方法。实行绩效薪酬管理可以全面提升企业综合管理水平，统一规范绩效薪酬管理制度，建立有效的激励和约束机制，充分调动了全员工作积极性，激发了员工的潜能。
一、供电企业绩效薪酬管理现状
推行绩效薪酬管理是进一步深化“三集五大”体系建设，提升县级供电企业核心竞争力的重要手段，通过薪酬管理，激发员工的主动性和积极性。但在实际操作过程中，薪酬管理出现三方面的问题。一是个别员工观念意识落后，对薪酬管理缺乏全面的了解，片面认为是增加工作量，是挑毛病。二是存在绩效管理体系不健全，重考核轻管理的现象。三是薪酬管理评价缺乏可操作性，绩效考核与岗位职能方面存在脱节。
二、如何强化县级供电企业绩效薪酬管理
（一）提高认识。为让正确的绩效薪酬管理理念深入人心，公司加大对绩效薪酬管理的认知与认识力度，开展广泛的宣贯培训，使公司全体员工真正理解什么是绩效，为什么要搞绩效，搞绩效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清员工对薪酬管理错误及模糊认识，减少执行中的阻力。
（二）成立组织完善制度。公司成立绩效薪酬管理委员会，负责单位管理机关、员工绩效管理的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定等工作。根据市公司企业负责人年度业绩考核管理办法及本实施办法，分解落实考核指标和年度重点工作任务，组织开展本单位管理机关、员工的绩效薪酬管理工作。绩效委员会下设绩效薪酬考核管理委员会办公室，负责起草本单位实施细则，组织实施全员绩效薪酬考核工作并收集、整理、分析有关绩效薪酬管理工作的反馈信息，统计分析绩效考核结果，向绩效薪酬管理委员会提供报告与建议，处理员工绩效申诉等日常工作。公司健全完善以责任结果为导向的绩效薪酬考核体系，促进员工努力方向与公司发展目标相融合，更好地推动公司经营业绩提升。公司推广岗位绩效工资制度，开展岗位薪点工资套改，工资由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个单元组成。科学核定岗位工资薪点值，实行以岗定薪、按绩取酬、注重能力的薪酬分配制度，根据员工年度考核结果等动态晋升薪级，合理拉开分配差距，向业绩突出人员倾斜。
（三）建立绩效薪酬管理体系。公司研究制定管理机关和一线员工绩效管理优化提升方案，建立以责任结果为导向的考核体系，改进年度考核方式，突出业绩考核主导，客观评价各单位综合工作成效。将岗位绩效考评与月度、年度目标责任制考核有机结合起来，对考核的指标、方法、结果运用进行统筹，确保兼容和相互参照使用。坚持“客观公正、简便有效、便于操作”的原则，对不能量化的指标，采取领导评价与职工互评相结合，并按考核结果兑现奖惩。围绕公司年度主要目标，构建年度综合考核指标体系，以经营业绩为主导，科学制定考核办法，考核项分通用条件、必备条件、月工作计划、部门协同工作四项内容。薪酬考核由人力资源部牵头，组织党群工作部、办公室、纪检监察、发展建设部人员，定点定时开展工作计划完成情况的考核，每月1至3日为考核日，考核上月工作计划的完成情况。各部委指派专人担任绩效管理员，负责本部门的薪酬管理和工作计划完成依据的收集整理，负责与薪酬考核管理委员会办公室的联络，负责收集整理本部门工作计划完成的佐证材料，在规定时间到指定地点审核月度工作计划完成情况。在审核期间内未能提供工作计划完成佐证材料或不到指定地点审核的单位，一律视为工作计划的未完成，按照工作计划未完成处理，特殊情况有考核组现场实地落实。考核结果由薪酬办公室汇总后交绩效管理委员会集体审核，集体审核通过签字后由人力资源部汇总审核结果，每月5日前由人力资源部考核结果，每月10日核定部门绩效工资总额。
（四）推行目标清单制管理。公司以工作清单的方式推进目标管理。各专业部门依据落责的`重点任务、承担的业绩指标和对标的位次提升等重点工作，加强对清单任务“以季控月、以月控周”的过程管控，明确每个阶段的工作内容、预期完成的结果和工作起始时间，目标结果纳入全员薪酬考核，在考核中提高目标清单完成的分值权重，确保目标任务清单刚性执行。各部门每周上报清单任务进展，办公室组织专业人员对月度完成结果及绩效证明详细核查，评价结果在OA系统公示。目标清单制管理使公司各项工作做到可控、能控、在控，推动了重点工作的落实和管理效能的提升，确保了年度目标稳健推进、高效落实。
（五）开展同业对标管理。加强同业对标过程管理，做到目标量化、指标细化、管控动态化、考核实时化，完善同业对标责任考核体系，建立总经理对季度专业位次后三名“约谈”机制，对低于年度目标、位次下滑的指标，相关部门要在绩效会议上进行检讨分析、明确改进措施，确保同业对标取得好成绩，对全市排名位次为考核依据，考核位次在前三名的给予加分，考核后三名者给予减分。公司以实现与公司地位相称为目标，分析查找薄弱环节，制定针对性措施，做到强项争先、弱项进位、消除落后，努力提升对标位次，提高公司经营绩效和管理水平。围绕落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次，制定针对性措施。
三、结束语
县级供电企业建立完善的薪酬反馈机制，在绩效实施阶段，公司管理层与员工之间进行不断的绩效沟通，并根据实际情况变化，对前期制定的绩效计划进行调整和修正。切实解决绩效管理过程中存在的沟通与反馈机制不完善、员工遇到困难时没及时帮助、绩效计划没能及时调整和修正等问题。公司加大对绩效薪酬管理工作的日常监督检查考核，确保考核结果的公平、公正，坚决杜绝搞平均主义，确保绩效考核工作健康运行、富有成效，推动绩效薪酬管理朝着良性发展的轨道上运行。要围绕年度主要目标，完善深化年度综合考核评价体系，推行分配倾斜机制，层层分解目标责任，加大核心业务考核奖励力度，按贡献大小将奖励落实到生产一线、业绩优秀员工。
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